自2013年开始，酒业进入了调整时期，原本的传统渠道遭遇破坏，新渠道体系逐渐完善、发展，厂商之间的关系也在发生着微妙的变化。

眼下，引导白酒行业向健康合理的方向发展是业内的共识，而最为核心的环节就是渠道价值链的重构。目前来看，渠道价值链遭到“破坏”主要表现在三个方面：

首先，基于“盘中盘模式”的错误理解，使得白酒企业更加关注终端建设与消费者培育，而忽视渠道环节的建设，典型特征就是压缩、压短渠道长度，直控终端。更有甚者，一二线品牌正在尝试放弃“大商”，挟众多“小商”以令“大商”。

其次，白酒行业的“大跃进现象”导致行业偏离正常轨道，“争抢”资源性经销商和“压仓”成了白酒行业的普遍现象。

最后，资源性经销商正在破坏稳定的渠道价值链。“低价甩货”和“窜货”导致传统性渠道价值链的破坏，传统性经销商被迫以价格战应付，最终使得价格崩盘，茅台、国窖控价就是这个大背景下的产物。

“新经销商”

从本质上看，白酒行业进入变革调整期。传统渠道将会遭遇洗牌，白酒新渠道体系必将加速升级。

未来五年，100-300元中档商务消费将成为主流黄金价格带;名酒扩张加速行业整合，品牌集中态势依然明显;区域品牌发展压力凸显，小企业面临行业快速洗牌;消费者多元化和个性化趋势明显，消费不断分级，这都预示着中国白酒市场的渠道体系将越来越趋于理性化与多元化。

“消费者获利”将成为下一轮中国酒行业竞争的主要规则。中国白酒在过去30年的市场竞争中，更多的关注企业自身和经销商层面，而很少关注消费者层面。2012年，更多的团购型、资源型经销商的进入，使得白酒的游戏规则发生微妙的变化。

由于这些新经销商本身就是核心消费者和意见领袖，因此白酒品牌也更加关注他们，给予更多的渠道支持和品牌资源性投入。从某种程度上来说，这是“白酒利润源”向下游消费者推进的关键点。

传统经销商将经历一次行业洗礼，更多的新型经销商将会立足白酒行业。以浙江商源为例，一方面成立了渠道联盟体，将渠道进行整合;另一方面，成立久加久连锁品牌超市和网上商城，实现线上线下的整合;而更加具有突破意义的是，浙江商源还整合了产品资源——楼兰葡萄酒。

“新大商”，即新的大型经销商，将成为未来5~10年白酒行业的主旋律。未来十年，马路上随处可见的名烟名酒店将会逐步退出历史舞台，取而代之的将会是品牌连锁烟酒店。

而最为重要的一个趋势就是——“网络大商”将成为最为主流的销售平台，这会改变中国白酒渠道格局。当然，酒类网络渠道将会经历一个群雄纷争的竞争局面。

新价值创造

白酒品牌将为消费者创造更大的“心理价值”。中国白酒品牌在产品价值打造上已经建立起一套相对完整的体系，但是对品牌价值的打造几乎为零，正如消费者所说中国白酒是在“卖包装”，包装越来越高档，价格越来越高。

中国白酒更多的需要学习“星巴克”，一杯咖啡已经不是咖啡，成了生活形态和价值观体现，中国白酒品牌塑造的路很长，白酒品牌在品牌核心价值挖掘与演绎，品牌与消费者深度互动等方面均需要重构。

经销商渠道将为消费者创造更大的“应用价值”。经销商逐步改变传统的“仓库和资金”的功能价值，转而升级为同时拥有品牌落地功能。具体体现在为消费者提供便利性和品牌体验性上面。

从这个层面上来看，未来十年，白酒企业要改变战略思想，“压货”和“资金占用”不是经销商的主要工作，提高产品和品牌在终端的知名度和美誉度将成为工作重心。对于传统型经销商，最大的考验是自身角色的变化与能力的升级。

“新”关系

未来中国酒业，将从“厂商博弈”到“厂商协同一体化”的“新”关系转变。

现在，中国酒业的竞争是“淘汰赛”，是“街头巷战”，你不面对竞争，你就会被行业淘汰!白酒行业的竞争主要集中在大中型企业之间，将逐步由一二级市场到三四级市场蔓延。单纯营销技术要素的竞争已经同质化，进入资本战与品牌战相结合阶段。

渠道建设与管理成为白酒品牌竞争的基本要素。这就需要酒类品牌在渠道长度、渠道宽度以及渠道深度建设上做战略性匹配，经销商数量不是越多越好，经销商层级不是越短越好，经销商管理不是越松越好。

无论是大代理制还是经销制，无论是厂家控价模式的经销制，还是经销商控价模式的包销贴牌制——构建一个基于厂商协同一体化的渠道运作体制是关键，实现厂商价值链的统一，方能制胜市场。